Comment manager avec discernement ? Questions-réponses avec Shanthi Iyer, DSI

Nous nous sommes entretenus avec Shanthi Iyer, DSI (Directrice des services d'information) pour savoir ce qui l'inspire et ce qu'elle pense du rôle de DSI et de la mise en place d'infrastructures pour améliorer la productivité des employés et l'expérience client.

En tant que directrice de l'information de Docusign, vous êtes chargée de développer des solutions pour améliorer l'expérience des employés afin d'accélérer la croissance. Comment votre carrière vous a-t-elle amené à ce poste ?

J'ai commencé ma carrière en tant que développeuse, j'écrivais du code et gérais des bases de données. Au fil du temps, j'ai conçu, développé et mis en œuvre des systèmes à grande échelle et j'ai acquis la réputation d'une personne capable de conduire des changements à grande échelle. Pour moi, trois éléments devaient être réunis pour créer quelque chose d'important : la technologie, les processus d'entreprise et les données. J'ai exercé des fonctions où je me trouvais à l'intersection de ces trois éléments. La technologie résout ou automatise les processus opérationnels et les données racontent une histoire. J'ai appris à faire le lien entre la technologie et l'entreprise tout en exploitant l'empreinte des données pour raconter une histoire convaincante.

Qu'est-ce qui vous a attiré chez Docusign ?

Tout d'abord, le fait que Docusign soit une entreprise SaaS (software as a service) en pleine croissance. J'étais à l'affût des entreprises SaaS, principalement parce qu'elles sont numériques dès le départ. La deuxième chose qui m'a attirée, c'est de parler avec l'équipe de direction de Docusign. Les conversations sur la culture, le fait de réaliser le travail de sa vie et le développement durable ont résonné en moi. Chaque fois que les gens utilisent Docusign, nous sauvons des arbres et des forêts - je n'avais jamais vu Docusign sous cet angle. Auparavant, je ne pensais qu'à l'automatisation numérique, mais l'entreprise est bien plus que cela. 

La collaboration avec les autres dirigeants de l'entreprise sera essentielle pour améliorer l'expérience des employés et faire évoluer l'entreprise. Quel est, selon vous, le plus grand défi à relever ?

L'élaboration d'un plan intégré est ce sur quoi je me concentrerai l'année prochaine. Nous avons besoin que tout le monde soit aligné pour savoir où nous avons tracé les lignes et fixé les attentes tout en répondant aux besoins de l'entreprise. 

Tout le monde veut aller vite, et nous devons comprendre que nous ne pouvons pas aller vite de manière indépendante et atteindre un objectif commun - nos équipes doivent se tenir la main et travailler ensemble. La première chose que nous mettons en place est un processus d'admission interfonctionnel pour les plates-formes et les services de technologie de l'information. Ensuite, nous faisons des recherches sur les besoins de chaque demande et nous discutons des priorités avec nos partenaires commerciaux. Certaines initiatives vont tomber en dessous de la ligne et ne seront pas réalisées ; d'autres seront retenues ; et nous devons demander aux dirigeants quelles initiatives doivent être réduites pour qu'une autre puisse être augmentée. 

La cybersécurité est désormais une priorité pour les clients, les employés et la direction. Quel rôle votre équipe joue-t-elle pour faire face aux cybermenaces ?

La cybersécurité est l'affaire de tous. La plupart du temps, les gens pensent qu'une autre équipe s'en chargera, mais cela ne fonctionne pas ainsi. Une fois que les politiques sont définies, notre travail consiste à veiller à ce qu'elles soient appliquées et rendues opérationnelles partout. Nous mettons en place davantage de contrôles de qualité et de portiques de sécurité au cours du processus de développement, de sorte que, lorsqu'un produit est prêt à être mis en service, toutes les failles de sécurité ont déjà été résolues. La sécurité fait partie de notre excellence opérationnelle.

Chez Docusign, la direction parle souvent de l'économie de tous les instants. Comment l'évolution vers un travail plus à distance influe-t-elle sur votre approche du soutien de l'expérience des employés chez Docusign ?

Le premier élément que je soulignerais est que mon équipe doit offrir la même expérience - quel que soit l'endroit où vous vous trouvez - afin que vous puissiez accéder à tous les systèmes et à l'assistance auxquels vous avez accès au bureau. Vous pouvez donc travailler depuis un café. Et le deuxième élément est que nous devons nous assurer que vous pouvez avoir cette même équivalence d'expérience tout en bénéficiant de la même protection de la vie privée et de la sécurité que vous auriez dans nos bureaux. Il est beaucoup plus facile de verrouiller les choses dans un bâtiment que "n'importe où". Je dirais que ce sont les deux principaux besoins qui sont probablement les plus importants pour permettre à nos employés de vivre l'expérience de l'économie de tous les instants.

En tant que manager, il y a un troisième élément : Je réfléchis également à la manière dont je peux compléter cet environnement de travail hybride par un engagement régulier, en personne, afin que la productivité soit toujours présente. Microsoft vient de publier une étude qui révèle une baisse de productivité lorsque les gens sont à distance. Il y a quelques semaines, mon équipe avait besoin de travailler sur nos priorités, alors je les ai fait venir au bureau pour un atelier de deux jours. Cela m'a ouvert les yeux. Beaucoup d'entre nous se rencontraient en personne pour la première fois. Beaucoup de personnes s'étaient jointes à l'équipe au cours des six derniers mois et n'étaient donc pas à l'aise pour se tenir mutuellement responsables. Pourtant, nous étions très francs dans la salle, comme nous ne l'étions pas au téléphone. Le fait de se retrouver ensemble a contribué à créer un sentiment de camaraderie et de confiance, et ce temps passé ensemble renforcera notre capacité à travailler efficacement lorsque nous travaillerons également à distance. 

Vous avez dit un jour qu'il ne suffit pas d'avoir un mentor, il faut un avocat. Comment conseillez-vous aux membres de votre équipe de trouver et d'entretenir des relations avec ces conseillers protecteurs pour soutenir leurs objectifs de carrière ?

Les avocats sont puissants, et on ne les oublie jamais. Dans le cadre de la promotion de vos meilleurs talents, vous devez parfois les laisser partir parce que c'est la meilleure chose à faire pour cette personne et sa carrière. Le mentorat peut s'apparenter à une corvée. Dans le cas de la défense des intérêts, vous prenez la responsabilité d'aider cette personne à se développer, même si cela signifie que vous risquez de perdre vos meilleurs talents lorsqu'ils partiront. Au début, il m'a été difficile d'apprendre à le faire. Je veux garder les bons talents, mais j'avais moi-même une excellente avocate - la PDG de mon entreprise à l'époque - qui a été brutalement honnête avec moi. Elle m'a dit en face que j'étais le problème et que je devais laisser les gens partir parce que les autres me verraient le faire et voudraient travailler pour moi. Je n'y avais jamais pensé de cette façon. Elle m'a également dit que je devais occuper trois autres emplois avant d'être prêt à devenir DSI, et elle avait raison. Elle a eu un impact profond sur ma carrière. Pour moi, la défense des intérêts a pris la forme d'un retour d'information très direct, et cela a changé mon approche du management.

Développer les compétences nécessaires pour gérer des équipes n'est pas facile. Comment avez-vous affiné vos compétences pour devenir un bon gestionnaire de personnel ?

Pour être honnête, j'étais un piètre gestionnaire de personnel la première année. Au début de ma carrière, j'ai été chargé de gérer une équipe de mes pairs, et cela ne s'est pas très bien passé avec eux. C'était un changement pour moi aussi. Alors que nous avions l'habitude d'aller prendre un café tous ensemble, maintenant ils y allaient sans moi. C'était perturbant. Et puis, c'est mon mari qui m'a encouragée à leur laisser de l'espace et du temps, tout en continuant à les soutenir et à me battre pour eux. Montrez-leur que vous les soutenez en leur procurant des ressources, des augmentations et des promotions. Et c'est ce que j'ai fait. Et ça a marché. Cela nous a rapprochés. Je pense qu'une partie de l'apprentissage consiste à prendre conscience de soi.

Comment avez-vous développé vos compétences en général pour devenir un leader ?

L'un de mes mentors m'a dit : "Sachez ce pour quoi vous êtes doué et apprenez à l'exprimer". Là où j'ai grandi, on ne s'exprimait pas, surtout pas sur soi-même. Et j'ai une voix très profonde, surtout pour une femme. On se moquait de moi dans ma famille. J'étais donc très consciente du son de ma voix et je n'y ai pas pensé comme à une force jusqu'à ce que, plus tard dans ma carrière, un coach me dise : "votre voix est votre pouvoir. Quand tu parles, tout le monde s'arrête de parler et écoute." Et ça a été un moment " ah-ah " pour moi.

J'ai commencé à apprendre à être plus concise dans ma communication. J'ai également dû apprendre à parler de mes points forts avec aisance sans penser que j'étais pompeuse. J'ai dû suivre une formation.

Pour moi, le fait d'écrire fonctionne. J'ai donc dû écrire, répéter, recommencer et répéter pour arriver à un point où j'étais à l'aise pour dire ce que je voulais. Mon vocabulaire anglais, pour être tout à fait honnête, est très simple. Un jour, j'ai demandé à un ami, un grand orateur, de m'aider à écrire mes points forts. Quand je lisais les mots, ça sonnait bien, mais ce n'était pas moi. Et tout le monde le savait tout de suite. J'ai dû trouver mes propres mots, les écrire, les couper, les coller et m'entraîner jusqu'à ce qu'ils me paraissent familiers. Il est important pour chacun d'entre nous d'être entendu, mais il faut aussi que ce soit authentique.

En dehors du travail, quelles sont les autres activités que vous trouvez gratifiantes ?

J'aime la randonnée, la boxe, le yoga, passer du temps avec ma famille et voyager en Inde. Il y a quelque chose avec le fait d'être en Inde qui me procure un immense plaisir. J'aime le bruit, le désordre, tout. Quand je suis ici, ça me manque d'être là-bas, mais quand je vais là-bas, ça me manque d'être ici.

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